VinFast換帥：二代接班能賺錢嗎？

9月12日，VinFast迎來一次重要人事調整。創辦人范日旺（Phạm Nhật Vượng）長子范日權英（Phạm Nhật Quân Anh）接任VinFast全球CEO，次子范日明黃（Phạm Nhật Minh Hoàng）出任Green SM（綠色智能出行平台）全球CEO。

 

表面是家族接班，但把這件事與近兩年銷量、虧損、重組，以及Green SM持續增加的採購放在一起看，就會發現：VinFast正在建立一個從造車、用車到售後服務都能自己掌握的商業體系。現在最大的考驗，是這個體系能不能自己產生足夠利潤和現金。

 

長子接手VinFast，次子掌管Green SM，形成「雙核心」

 

范日權英今年33歲，2019年以來已在VinFast歷練產品、製造、銷售、售後等不同業務。2026年5月，他先出任VinFast董事長，9月再正式接任全球CEO。這相當於一次完成董事長、全球經營負責人的權力整合。實際上，他並非突然空降，他已花已用多年時間熟悉Vingroup集團不同業務。

 

另一邊，次子范日明黃開始負責網約出租車Green SM全球業務。Green SM大量使用VinFast的電動車，兩家公司又同屬范日旺家族控制。按照目前計畫，Green SM在2026年至2030年間將向VinFast採購約100萬輛電動汽車和400萬輛電動兩輪車，並計畫2028年在香港上市。

 

路透社指出，這次調整正值VinFast準備重組業務和加快海外擴張。於是，長子控制“汽車製造與品牌”，次子控制“出行平台與車輛消費場景”，一個明顯的雙核心格局開始形成。

 

VinFast負責造車，Green SM則把大量電動車投入城市出行，兩家公司正在形成更緊密的業務合作。圖源：https://danviet.vn/

 

為什麼VinFast需要Green SM？從一輛車的生意說起

 

傳統汽車企業通常是工廠把車造好，再透過經銷商賣給消費者。VinFast增加了Green SM這一環：車造出來後，可以直接進入自己的出行服務車隊。

 

這帶來幾個現實好處。第一，車隊可在短時間內大量採購，幫助VinFast提高交付量。第二，大量車輛長期上路，能讓公司更快知道續航、維修和使用情況。第三，乘客每天坐到這些車，等於每天接觸一次VinFast。

 

再往後看，車輛退役後還能進入二手市場，維修和充電網絡也會隨車隊一起擴大。所以，Green SM對VinFast的價值不只是「多了一個買家」。它把汽車從工廠送上街，也把真實使用經驗帶回公司。

 

Green SM大規模運營VinFast電動車，既增加車輛使用量，也讓更多消費者直接接觸這個越南汽車品牌。圖源：https://vietnamfinance.vn/

 

但投資人一定會追問：訂單的含金量有多少

 

Green SM買車越多，VinFast交付數字越漂亮。但對投資人來說，還需要知道這些訂單最後能留下多少真正商業價值。

 

2025年，VinFast向Green SM及旗下公司銷售汽車和兩輪車帶來約9億美元收入；截至2025年底，從2023年合作開始，VinFast已向Green SM及旗下公司交付約10萬輛電動汽車和5萬輛電動兩輪車。

 

這十幾萬輛車確實已投入市場，Green SM也確實在經營出行業務。問題在於，Green SM能否靠自身出行業務維持正向現金流並持續正常採購，直接決定了VinFast這批交付量的真實商業價值。

 

大規模電動車隊需要持續投入資金和運營資源，車隊越大，對管理和現金流的要求也越高。圖源：https://cafef.vn/

 

重大結構調整：把製造剝離，留下品牌與渠道

 

更值得注意的，是VinFast已經完成一項重大結構調整：把越南製造業務從上市主體中剝離，同時讓VinFast保留品牌、研發、產品設計、IP、全球銷售、售後和市場戰略；製造端則進入新的運營結構。美國證券文件明確說明，這一調整的目的之一，就是向資本高效、資產輕型模式轉型。

 

這意味著范日旺正在做一件很聰明、但也有風險的事：把最燒錢的製造資產和最重的資本開支逐漸從核心汽車品牌主體中拿出去，而把真正有長期估值潛力的品牌、研發和渠道留下來。

 

范日旺過去實際上承擔三個角色：資本提供者、戰略決策者、一線經營者。尤其在VinFast早期，公司面對從零建立汽車企業、建設海防工廠、建立供應鏈、推出車型、進軍海外市場等一系列非常規任務，由創辦人親自管理是合理的。但進入2026年後，情況已經改變。

 

VinFast在越南已建立相當大的銷售規模：2026年前8個月累計交付154,073輛，2026年第一季度全球交付58,577輛，同比增長61%。

 

剝離製造重資產後，VinFast轉向輕資產模式，全力聚焦品牌、研發與全球渠道。圖源：https://kenh14.vn/

 

同時，公司開始調整海外戰略，例如印度市場已暫停原計劃生產單價更高的VF3、VF6和VF7，並轉向開發更適合當地價格體系的兩款新車型。

 

這意味著VinFast進入全新階段：從“建廠、造車、證明自己能不能造出來”，轉向“規模化運營、控制成本、管理現金流、選擇市場”。這種階段，創辦人本人並不一定需要繼續直接擔任CEO。因此，這次人事變化其實是一個非常典型的組織升級信號。

 

財務壓力仍在：規模要變成現金

 

VinFast銷量正在增加，但財務壓力仍然很大。2025年營收約36億美元，淨虧損約40億美元，經營活動現金流淨流出約18億美元。雖然毛利率比2024年有所改善，但目前仍處於虧損狀態。

 

現在更重要的是，每賣一輛車到底能留下多少利潤，公司什麼時候可以停止大量依賴外部資金。這也讓Green SM的角色更加重要。假如車隊業務本身可以賺錢，還能持續向VinFast下大單，那麼兩家公司之間的合作會形成比較完整的商業循環；如果車隊大量採購需要長期依靠集團內部資金支持、價格優惠或其他安排，外界就需要更仔細判斷這些銷量的含金量。

 

VinFast正在快速擴大車輛交付，但下一個階段的重點，是讓銷量逐步轉化為更好的利潤和現金流。圖源：https://laodong.vn/

 

最後來看：VinFast真正要證明的，是一整條生意的閉環

 

從造車到Green SM投入運營，再到維修、充電和二手車，VinFast正在嘗試把汽車生意的幾個重要環節連在一起。這套方式如果能跑通，確實有機會降低對傳統經銷渠道的依賴，也能讓企業更快累積車輛使用經驗。

 

但現在還不能只看Green SM採購了多少輛車。真正值得長期觀察的，是車隊能不能靠自己的營運收入維持擴張，VinFast能不能逐步提高單車盈利，公司的經營現金流能不能改善。當這幾件事開始同時出現好轉，Vinfast體系才會真正變成一門可持續的生意。

 

 

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